眼下，店長對飲品門店有多重要？  

帶團(tuán)隊(duì)、帶新人、保營業(yè)額、執(zhí)行總部的規(guī)定，  特別是疫情之后，營業(yè)壓力大、人員變動(dòng)也大。而眼瞅著，旺季來了。  

如何激勵(lì)店長， 能激起他們的干勁兒？  

本文原作者應(yīng)仲秋，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁，先后從業(yè)于百勝集團(tuán)、吉野家、呷哺呷哺。有效激勵(lì)店長，我們聽他講講。  

01 海底撈的店長，為什么有干勁兒？  

店長的收入，無論業(yè)態(tài)，一般都是由固定月薪+績效獎(jiǎng)金（或利潤分紅）+崗位補(bǔ)貼等組成。

疫情期間，許多企業(yè)可能會(huì)執(zhí)行給店長發(fā)基本工資或最低工資或基本生活費(fèi)的政策。

而當(dāng)前，如何將業(yè)績恢復(fù)與店長績效獎(jiǎng)金相連結(jié)，是需要思考的關(guān)鍵。  

門店，是品牌的生命線，圖片來源@喜茶

如何通過技術(shù)手段，把希望達(dá)成的效果，轉(zhuǎn)化成可以操作的激勵(lì)方案，不同類型的企業(yè)通常會(huì)采用不同的方法：

規(guī)?；耐赓Y和境外上市連鎖企業(yè)，注重激勵(lì)的平穩(wěn)和可控性，通常會(huì)根據(jù)考核因素的重要性輔以權(quán)重，算出一個(gè)績效系數(shù)，以激勵(lì)的目標(biāo)獎(jiǎng)金為基數(shù)，進(jìn)行考核發(fā)放。目標(biāo)獎(jiǎng)金通常是店長固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是平穩(wěn)、可控和可持續(xù)性，缺點(diǎn)是激勵(lì)力度略顯不足。  

中式餐飲和創(chuàng)業(yè)型連鎖企業(yè)，則更注重激勵(lì)的力度和短期有效性。  要求簡單、直接，獎(jiǎng)懲分明，需要和門店的經(jīng)營結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，因此，經(jīng)常采用銷售、利潤提成或利潤分紅作為獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，并期望通過考核起到獎(jiǎng)勤罰懶、淘汰落后人員的作用。

以國內(nèi)三家香港上市企業(yè)為例，三家企業(yè)激勵(lì)方法有所不同，但都和銷售、利潤等業(yè)績的表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)。

1、吉野家：餐廳利潤分紅

餐廳分紅利潤=（截止當(dāng)月累計(jì)營業(yè)利潤-去年同期累計(jì)營業(yè)利潤-當(dāng)年已享受獎(jiǎng)金的營業(yè)利潤）×40%。  

其中，餐廳經(jīng)理享受分紅的50%，其余50%由餐廳經(jīng)理授權(quán)分配。餐廳管理的各項(xiàng)要求在分紅前提條件中進(jìn)行約束。

• 優(yōu)點(diǎn)：  較好體現(xiàn)餐廳經(jīng)理作為模擬老板的角色。

• 不足：  餐廳人員培養(yǎng)和發(fā)展會(huì)受到一定的影響。

2、呷哺呷哺：銷售提成激勵(lì)  

餐廳當(dāng)月獎(jiǎng)金=餐廳當(dāng)月實(shí)際銷售額×獎(jiǎng)金計(jì)提比例×餐廳規(guī)模系數(shù)×餐廳綜合績效系數(shù)。  

獎(jiǎng)金計(jì)提比例根據(jù)客流、銷售的業(yè)績指標(biāo)達(dá)成確定，餐廳規(guī)模系數(shù)是依據(jù)月均銷售分檔確定，餐廳綜合績效系數(shù)則是綜合餐廳營運(yùn)和各方面的管理要素評分確定。餐廳管理組和服務(wù)組的獎(jiǎng)金分開計(jì)算。

• 優(yōu)點(diǎn)：  考核考慮要素比較全面，大餐廳經(jīng)理獎(jiǎng)金收入較高。

• 不足：  激勵(lì)力度因?yàn)橐囟喽鄬Σ蛔恪?/p>

3、海底撈：門店凈利潤分紅

店長可以根據(jù)自身培育徒弟開店的情況，或選自己經(jīng)營門店利潤的2.8%提成，或選擇自己門店利潤的0.4%、徒弟所管理門店利潤的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤的1.5%。

由于海底撈門店的年銷售通常在3000萬以上，因此店長的月收入遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，但同時(shí)又用門店價(jià)值評估和PK機(jī)制對店長進(jìn)行要求和制約。

海底撈的激勵(lì)和管理模式是以店長為核心的激勵(lì)和管理  ，把正常應(yīng)該由企業(yè)承擔(dān)的人員培養(yǎng)、選拔、輔導(dǎo)等都放在了店長身上，因此后臺的組織和發(fā)展相對薄弱。

海底撈的成功，使得其激勵(lì)模式成為國內(nèi)許多餐企業(yè)學(xué)習(xí)、引進(jìn)的機(jī)制，但海底撈這種模式是基于十多年的門店均衡發(fā)展、品牌優(yōu)勢、文化沉淀基礎(chǔ)之上，其他企業(yè)簡單照搬，肯定會(huì)水土不服。

一方面是單純拉高人力成本并沒有翻臺率和同店銷售的增長，另一方面是讓店長看不到發(fā)展的希望，同時(shí)帶來整個(gè)組織的動(dòng)蕩。

02 拉升營業(yè)額，有哪些直接有效的激勵(lì)法？  

在這里，我們借用“與經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)聯(lián)”的激勵(lì)模式，為大家提供營業(yè)額恢復(fù)、拉升時(shí)期，一個(gè)門店的店長激勵(lì)方案參考（具體操作，需要根據(jù)門店實(shí)際情況來應(yīng)用）。

1、門店月度績效評估  

2、門店月度績效等級

將門店整體的每月績效評估成績從高到低進(jìn)行排名，并按照排名高低確定績效等級，輔以不同的績效獎(jiǎng)金系數(shù)。

3、店長月度績效獎(jiǎng)金  

店長月度績效獎(jiǎng)金=（門店可控利潤*分紅比例）*績效獎(jiǎng)金系數(shù)。  

其中，門店可控利潤是指門店銷售收入在除去門店主營成本，以及各項(xiàng)可控費(fèi)用（包括人工、水電氣、廣告、維修、辦公、損耗等費(fèi)用）后獲得的利潤。

之所以將門店的可控利潤作為店長的獎(jiǎng)金基數(shù)，是因?yàn)檫@些經(jīng)營成果是與店長努力相關(guān)的。至于不可控的租金、折舊、攤銷等應(yīng)歸屬到后臺支持部門的考核中。

門店可控利潤的分紅比例，可依據(jù)疫情發(fā)生前店長月收入的變動(dòng)部分金額來測算。測算的分紅比例是上一年度店長的變動(dòng)收入總額除上一年門店的可控利潤總額。

4、店長績效的多維度應(yīng)用  

門店的績效考評結(jié)果除了用于獎(jiǎng)金的計(jì)算，企業(yè)根據(jù)自身的文化和發(fā)展，對于在疫情后門店考核持續(xù)優(yōu)秀的店長，給以晉升發(fā)展、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

對于門店績效等級連續(xù)排名墊底的店長，要在分析原因的前提下，提供改進(jìn)和幫助；對確不適合疫情過后門店經(jīng)營的店長進(jìn)行崗位調(diào)整，或者降級使用。

但歷經(jīng)疫情考驗(yàn)，我們對每一位留下來與企業(yè)同甘共苦的店長和員工，都要格外給予珍惜，  不因?yàn)閱渭兊哪硞€(gè)方面不足而予以簡單的淘汰處理。

結(jié)語

今年的旺季，對于剛剛走出疫情陰影的飲品門店，是一次新的考驗(yàn)。

一方面，經(jīng)營中的不確定的因素增加了；另一方面，消費(fèi)者對價(jià)格更敏感，但對品質(zhì)和新鮮感的要求還在上升。

每一位店長，都是沖在一線的將帥。對店長進(jìn)行有效的激勵(lì)，才能讓一線門店更有活力和上進(jìn)心。  

當(dāng)然，激勵(lì)并不只在于物質(zhì)層面，許多時(shí)候，精神層面的當(dāng)面鼓勵(lì)和認(rèn)同，比物質(zhì)更能激發(fā)大家的戰(zhàn)斗力。

你有哪些激勵(lì)店長或員工的好辦法？

展會(huì)名稱：2020廣州國際餐飲連鎖加盟展
展會(huì)時(shí)間：2020年5月21-23日
展會(huì)地點(diǎn)：廣州保利世貿(mào)博覽館
展會(huì)規(guī)模：60,000㎡展出面積；250+家品牌展商；60,000人次到場參加
主辦單位：上海博華國際展覽有限公司、廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)

企業(yè)參展聯(lián)系：
林先生 電話：13826061843

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